Foro 1: Pensamiento estratégico

La Estrategia empresarial, define los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr una inserción óptima de esta en su entorno. Según Michael Porter, la estrategia competitiva trata sobre “Ser diferente, es decir, seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valor”.


Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:
- Determinar dónde estamos, en donde se trata de analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA.


- Determinar a dónde queremos llegar, lo cual implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.


- Determinar cómo llegar hasta allí, es decir, el plan estratégico, que implica una serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:


qué productos y servicios ofrecer, qué demandas del mercado satisfacer, a qué segmento de clientes atender, qué tecnología utilizar (o desarrollar), qué método de ventas utilizar, qué forma de distribución utilizar y qué área geográfica atacar. Asimismo, se puede decir que, formular la estrategia empresarial y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.



Estrategias a nivel negocio


La estrategia a nivel negocio se refiere a la manera en que los gerentes idean un plan para utilizar los recursos y las capacidades distintivas de una empresa para obtener ventaja competitiva sobre sus competidores en un mercado o industria. Michael Porter ha establecido tres estrategias genéricas a nivel negocio: Estrategia de liderazgo en costos, estrategia de diferenciación y estrategia de enfoque o especialización. Se ha llamado genéricas a estas estrategias porque todas las empresas pueden aplicarlas si las desean.


La estrategia de liderazgo en costos se basa en la intención por parte de la empresa en superar a los competidores en cuanto a su desempeño al hacer todo lo que sea posible para establecer una estructura de costos que le permita producir o proporcionar bienes o servicios a un costo unitario menor que lo que los competidores pueden. Estas empresas deben tener una participación elevada en relación con sus competidores, o bien tener algún tipo de ventaja como por ejemplo al acceso favorable a las materias primas.


Estrategia internacional


Las empresas que buscan una estrategia internacional intentan crear valor mediante la transferencia de capacidades y productos valiosos a mercados extranjeros donde los competidores locales carecen de ellos. También tienden a centralizar las funciones de desarrollo de productos (por ejemplo, la investigación y el desarrollo) localmente. Sin embargo, tienden a establecer funciones de manufactura y de comercialización en cada país importante con el cual tienen negocios. Por último, en la mayoría de las empresas internacionales, la oficina central conserva un control estricto sobre la comercialización y la estrategia de productos.


Las empresas que buscan una estrategia multinacional desarrollan un modelo de negocios que les permite lograr la máxima respuesta a nivel local. Las empresas adaptan ampliamente tanto su oferta de producto como su estrategia de comercialización para igualar las distintas condiciones nacionales. También tienden a establecer un conjunto completo de actividades para la creación de valor, las cuales incluyen producción, comercialización e investigación y desarrollo, en cada mercado nacional con el cual hacen negocios.



Estrategia global


Las empresas que persiguen una estrategia global se centran en aumentar la rentabilidad al aprovechar las reducciones de costos que vienen de los efectos de la curva de la experiencia y las economías de la ubicación; es decir, utilizan una estrategia de bajo costos a escala global. Las actividades de producción, comercialización e investigación y desarrollo se concentran en unas cuantas ubicaciones favorables. Las empresas intentan no adaptar su oferta de productos y su estrategia de comercialización a las condiciones locales porque la adaptación, que implica corridas más cortas de producción y la duplicación de funciones, eleva los costos. En vez de eso, prefieren comercializar un producto estandarizado en todo el mundo aprovechando los máximos beneficios de las economías de escala que fundamentan la curva de la experiencia.


Estrategia transnacional


Las empresas que siguen una estrategia transnacional intentan desarrollar un modelo de negocios que al mismo tiempo logre ventajas de costos bajos y de diferenciación. Deben explotar simultáneamente las economías de ubicación y las economías de costos basadas en la experiencia, transferir las capacidades distintivas dentro de la empresa y prestar atención a las presiones para dar respuesta a nivel local. Las empresas que siguen una estrategia transnacional ajustan la oferta de los productos y la estrategia de comercialización de acuerdo a la capacidad de aceptación local.


Estrategias a nivel corporativo


Son las estrategias que sirven para identifican los negocios en los que una empresa debe participar, las actividades de creación de valor que debe realizar en esos negocios y las maneras de ampliarse o de hacer contratos en los diferentes negocios para maximizar la rentabilidad de la empresa a largo plazo.



Existen varios tipos de estrategias a nivel corporativo que las empresas pueden adoptar:
La integración horizontal, que es el proceso de adquirir o de fusionarse con los competidores de una industria en un esfuerzo por lograr las ventajas competitivas que vienen con una operación a gran escala y de gran alcance. Una adquisición se da cuando una empresa utiliza sus recursos de capital (como deuda, acciones o efectivo) para comprar a otra, y una fusión es un acuerdo entre iguales para unir sus operaciones y crear una nueva entidad.
La integración horizontal es una manera de intentar aumentar la rentabilidad de la empresa a través de la reducción de costos, el aumento del valor de la oferta de productos de la empresa a través de la diferenciación, el manejo de la rivalidad dentro de la industria para reducir el riesgo de una guerra de precios, y el aumento del poder de negociación por encima de los proveedores y los clientes.


Integración vertical en la cual una empresa expande sus operaciones o bien hacia atrás en una industria que produce entradas de materiales para los productos de la empresa, o bien hacia adelante a una industria que utiliza o distribuye los productos de una empresa.
Para una compañía que se basa en la etapa de ensamble final, la integración hacia atrás significa moverse a la factura de partes y a la producción de materias primas. La integración hacia adelante significa moverse hacia la distribución. Además de la integración hacia atrás y hacia adelante, también es posible distinguir entre una integración total y una integración parcial. Una integración total se da cuando la empresa produce todos los insumos particulares que necesita para sus procesos o dispone de toda su producción a través de sus propias operaciones. Una integración parcial se da cuando una empresa le compra a proveedores independientes además de los que posee la empresa, o bien dispone de su producción a través de tiendas independientes adicionales a las tiendas propiedad de la empresa. Existen varios argumentos para seguir una estrategia de integración vertical: Permite a la compañía construir barreras de ingreso para nuevos competidores, facilita las inversiones en activos especializados para mejorarla eficiencia, asegura la oferta y la demanda, protege la calidad de los productos y mejora la planificación, coordinación y programación (sistemas de inventario justo a tiempo).La integración vertical tiene algunas desventajas. Las más importantes son desventajas de costos si la fuente interna de suministros tiene costos elevados y falta de flexibilidad cuando la tecnología cambia con rapidez o cuando la demanda es impredecible.







Referencia bibliográfica:


Hitt, Robert. Administración Estratégica: competitividad y conceptos de globalización. 5ta edición. Cengage Learning Editores. México. 2004.